聚焦战略亦称集中化战略，是指企业集中自身有限资源，专注于某一细分市场，为少部分特定顾客提供独特的产品和服务，从而创造出一种独占性优势以获得市场份额。聚焦战略的实施可使企业以更高的效率、更有特色的产品和服务满足特定的战略对象需要，以便在狭窄的市场范围内实现低成本、差异化甚至二者兼得的竞争优势。

聚焦战略可分为产品聚焦战略、顾客聚焦战略、地区聚焦战略三种形式。

所谓市场细分就是从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性把整体市场细分为若干个具有类似需求的消费者群，并勾勒出细分市场的轮廓，目的是针对每个细分的购买者群采取独特的产品或市场营销组合战略，使企业得以明确辨认并描述自己的目标市场，确定针对不同的目标市场采取的产品定位和最佳营销策略，以求获得最佳收益。

针对那些拥有多个产品组合，设备规模较大的企业，著名生产与作业管理专家威克汉-斯金纳(Wickham Skinner)将聚焦战略概念拓展为“聚焦工厂”。

聚焦工厂（Focused factory）的含义是指企业将相关的设备、工序和人员进行聚焦（集中）配置和管理，针对特殊细分市场相对狭窄的产品组合组织生产，即在工厂的不同地方装上不同的生产线，每条生产线拥有自己的运作策略，关注不同的运作重点。由于聚焦工厂是在传统工厂中划分出来的，仍与传统工厂的其他部分运行在同一生产系统中，故又称为单元式制造的“厂中厂”。

按聚焦工厂的原则对企业进行生产流程重组。就是根据不同的细分市场和产品组合，将生产系统划分为若干个相对独立的子系统。设备按单元流水作业的要求进行重新布局，执行特定的工艺技术质量标准。

而业务流程订货销售、生产调度、财务核算以及人事管理等职能也全都独立出来，这里要强调的是，聚焦工厂的概念不同于传统的对象专业化车间，它有着明确的细分市场和产品组合以及相对完整封闭的加工手段、工序组合、质量控制、库存控制及人力资源管理系统。

聚焦工厂这一概念的提出，主要是基于简单性、同质性及重复性的学习曲线效应理论。学习曲线效应规律证明，完成特定工作的时间随重复次数的增加而减少。在聚焦工厂这种生产组织形式下，可以有效地提高操作工人的技术熟练程度，提高管理人员的组织协调效率和企业的市场竞争能力。并且由于每一种关键的制造功能都共同关注于同一的任务和同一的目标，也有利于系统整体响应能力的协调改善。

事实上，企业实施聚焦战略，并没有固定的模式。并非一定要将所有产品的生产系统绝对划分，而是根据市场细分的原则以及企业发展的需要来确定划分的区域和层次。

在实际操作中．我们可以选择少量几个甚至仅选一个产品或产品组合来进行聚焦。但有一点是必须强调的：划分出来的生产系统应当是真正独立的、自成一体的，以客户价值为核心，细分不同客户与不同产品的精益策略，实现客户高满意度。

在企业实施聚焦制造战略，建立聚焦的厂中之厂，要因地制宜．慎重行事。一般应遵循以下几个原则：

1、战略决定结构

聚焦工厂的建立必须符合企业的发展战略。因此，在建立之前，必须首先明确企业未来一到五年的定位。未来的几年内，企业将主要占领哪个市场？要满足顾客的什么需求？会面对什么样的竞争对手？应当形成什么专精特新的特色并建立何种竞争优势等等。

市场是动态的，顾客的需求偏好也将随着社会经济文化的发展不断变化，深层的细分市场及其产品结构边界日渐趋向模糊。因此，企业在进行战略行为选择时应仔细评估深层细分市场的差异性、成长性、赢利性、规模性以及风险性等多方面的因素，以明确其对自己的吸引力，并分别考察每个细分市场中的竞争态势以及企业自身的资源能力优势状况，准确地把一个或几个细分市场及产品组合进行剪辑并重组，再造为若干个独立运转的单元制造系统。

2、明确制造功能在实现企业目标和战略中的地位和作用

随着科学技术的迅速发展，企业制造功能面临着严峻的挑战。大量的研究表明，即使在相同的行业条件下，企业之间仍然存在着明显的绩效差异，这种差异大于行业间不同类型企业之间的业绩差异。

可见，企业的竞争优势更主要的来源于系统内部。企业生产流程再造的最终目的是切实提高制造功能，其中差异化、专业化、锐利化的专精特新企业制造功能则是实现企业目标和战略必不可少的一环。

3、分析生产系统的各个要素

研究这些要素建立、组织和运作的目的是否合理。原有的原则及目标现在和将来是否仍然有效，是否符合专精特新的战略。

当今企业所处的环境呈变化范围广、变化速度快、方向不确定等复杂动态系统特征。现代商业生态理论认为环境在进化，企业也应进化。能否动态地、柔性并韧性的适应环境是组织能否实现持续发展的关键。因此，企业应当严格地审定原生产系统的各个环节及要素，包括数据、软件、工业平台等新要素，并根据价值最大化原则和市场化原则进行必要的删除、保留、强化或增补再造，以维护系统的持久活力。

4、重新评估

将现有的制造结构按聚焦工厂原则进行重组的必要性设计重组方案，确定各种制造功能和要素分解与合并程度，评价聚焦化重组方案与数字化重塑的利弊。

聚焦战略强调资源整合，强调整体最优化，局部的最优并不等于整体最优，是否有必要进行重组、重组的范围、层次以及资源在各种运营活动中的分配都应以此为依据。

5、为各系统构思一套全新的运作体系

建立起聚焦的工厂后，就可以分别为各系统构思一套全新的运作体系，当然也可以借鉴或引进现成的现代化管理模式与国家最新提出的专精特新的战略要素，全套引进或者局部借鉴均可。主要是根据不同系统的实际需要定取舍。

由于聚焦工厂是为每个市场、一产品系列建立差异化供应链，势必要增加额外的设备与数字化投资，因而有的企业担心实施聚焦战略会增加成本。这就是企业实施聚焦战略首先要澄清的理论和观念上的误区。

不少企业采取多元化经营策略服务于多个细分市场，生产门类繁多的产品，满足性质各异顾客的需要，目的是充分利用企业的人力和设备资源，尽可能将固定费用分摊在更多产品上，从而获得规模经济效益。

但结果由于市场不断扩大，产品品种逐年增加，顾客对产品质量、价格乃至交货期的要求也日益严格、挑剔，甚至近乎苛刻，在众多企业里，性质不同的品种、互不相容工艺、互相制约的生产流程和生产作业管理方式，混同在同一个生产系统中，结果导致制品库存不断增加、质量问题层出不穷、生产周期无法控制、品成本居高不下。这就需要企业在满足客户与自己高速成长的过程中，在多品种、多元化战略与少品种、专精特新的品种战略之间取得平衡。

生产作业计划形同虚设，生产调度如同救火，顾此失彼。实际上，多元化经营的初衷并无不当，问题的关键是应当实行区别化和集中化，尽量让每一个制造单位仅完成一种或少量几种有限的任务，而不是像通常那样去完成复杂的相互冲突的目标、产品和技术组合。建立先进的计划体系流程来驱动集成运作，战略性的供需智能平衡并连续控制差异和模拟，以实现供应链战略即精益供应链与敏捷供应链，通过高级计划与排程的优化能力，动态、柔性、韧性地响应需求。

俗话说，一把钥匙开一把锁，对于不同的目标市场以及不同的产品对象，企业所建立的管理模式也不应当是单一的。事实上，从生产与作业管理的角度看规模经济性，更强调系统的通过能力和通过速度，而不仅仅是规模本身。

著名管理学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒指出：现代化的大量生产与现代化的大量分配、现代化的运输和通讯一样，其经济性主要来自速度而非规模。一家工厂之所以合乎经济性，能够降低成本并增加每台机器的产量，并不在于它的规模而是它通过能力的高低以及由此而增加的生产量。这种经济性主要来自工厂内外部集成供应链物流的结合和跨部门、跨组织协调能力。

实施聚焦战略确需增加一定的设备投资与数字化软件及智能化技术，并且设备的利用率也有可能达不到满负荷要求。然而大量实践证明当生产设施集中为有限的生产目标服务并聚焦客户时，其运作状态最佳。形象地比喻，就是用显微镜识别浪费，用望远镜识别影响增长的瓶颈，重塑企业专精特新的增长。

这是因为聚焦工厂可以有效解决专业化分工引起的各生产流程分离，从而减少生产过程中的环节间隔，降低操作成本和运输成本。因此获得较好的收益。追加的数字化智能技术与设备投资也会从中得到补偿。

同时由于聚焦生产大大简化了生产与作业管理工作，非但无须增加管理人员而且还节省了许多管理费用的支出，如现场信息的收集、记录、整理、传递处理工作的费用支出。编制复杂生产作业计划的人工和费用支出以及生产调度、生产控制的各种耗费。尤其是在提高产品质量和减少废品、控制返工、节约在制品库存方面等就更为显著。

另外在企业构建产品聚焦体系，其关键是精益单元流水作业或模块化重构作业。在单元柔性作业条件下，设备的专业化及适当闲置是完全必要的。更何况在实际工作中。我们还可以采用模块化成组技术（Group Technology），单元Cell制造方式等先进技术，以提高生产系统的柔性和韧性，生产系统在不同的产品、不同的产量、不同的加工批量以及不同的工艺路线之间可以快速切换的能力，使组建的聚焦生产系统符合均衡性、连续性和节奏性要求，实现或接近准单件或小批量流水生产，从而获得大量流水生产的高效率和低成本特性，设备及人力的利用率也会大大提高。